大野さん

そうですね。そのお題で一番難しいのは、経営マインドというところと、それとは違う、何かウェットな形で語らないといけない部分が絶対出てくるところです。

企業の経営を測るのは明確に売上とか収益とかで、それが企業のひとつの価値の追求だと思うんです。一方、パブリックセクターの場合、そういう収益とかのスキームに合った事業と、半分福祉事業の世界、いわゆる税金で持っている人から取って、それをセーフティネットも含めて、どうにかして弱者に還元していく事業も必要と考えた時に、経営のマインドセットだけではハンドリングできない、効率とかだけでは言えないことが出てくると思うんです。

それを十分わかった上で、事業の効率性を見るための方法論、つまり、そのアプローチ自体がどのくらいのコストとアウトプットを出しているのかを、どこかで冷静に見ることが必要なんです。

ただ、勘違いしないで欲しいのは、私はビジネスライクにODAをやれと言っているのではないのです。ちゃんとしたマインドセットを持って、ODAのアプローチを十二分に活かして、その効率性を上げたりとか、インパクトを高めていこうということに対して、貪欲に追及していかなければならないということです。

泥臭い部分とキレキレの部分をもった人が融合して初めて、ODAオリジンのアプローチができると思うんです。だから、経営コンサルタントの人がいきなり行っても・・・

そう、合わない。もうね、イライラすると思うんです。「なんでこれだけのオレの時間を、この１つのことを決めるためにだらだらと使っているのか。いま相手の話を、そうですねーあーですねーと聞いているが、なぜこの人は、議題の内容と全然違う話をしているのか」と。でも、全部飲みこんで聞かないといけない。

今後のODAを変える人達は、人間臭くそういうことができる一方で、冷静な計算もあり、その上でマネジメントの力もガツっと入った三位一体型の人間。そういう人を育てないといけないと思っている。

世界で通じるレベルになろうと思ったら、こういうマインドセットを持った人達を何十人もそろえていかないといけない。

プロジェクトの建付けってとこですね。そこを言うと、わたしはこの業界にいるからわかるんですが、プロジェクトの建て付けを作る人って、最後の詰めは2週間でやるんです。非常にタイトな中で、相手と協議してやっていくので、内容を詰めるといってもこのぐらいが限界なのかなと。私自身、今も詳細策定調査という計画段階の調査に2つ関わっていて、次にそれらのプロジェクトの本格実施に関わりたいと思っているんですけど、やっぱり、最初の計画段階の人に大きな負荷を負わせるのは、厳しいなと思っている。

私がもし、他人が作り上げたプロジェクを受注した側だったら、一度、整理し直すと思うんです。これはこういう風にした方が良い、最初にもらった計画が良くなければ、どんどん状況に応じて変えていきましょう、と提案していく。それには根拠が要る、データが要る。そこをしっかり見せながら変えていくと思います。