今野

ODAのプロジェクトだと、例えば、農業技術の普及を目指す案件などで、RateをはじいてKPIを置いて指標化するということをやってしまって良いのかという葛藤がありました。公共サービスだし、セーフティネットなのに、数値化してしまってよいのかと。

例えば、農作物の収量をKPIとして置いてしまうと、1時間研修をしたときに、反応の良い人は収量が1.5倍になり、1番反応の悪い人はさっぱり変わらないということがどうしても起こります。公共サービスと考えると、やはり下の方の人を切れない。これがすごく難しいところだと思うんです。公共サービスとして数値化して管理する場合にどこまでしていいのか。大野さんを始めとした国際協力をやっている人間であれば当たり前に持っていることが抜け落ちるのではないか、ザンビアのプロジェクトでは、そのことの怖さが、正直ありました。

おっしゃるとおりですね。

農民をセグメンテーション－こういう言い方はしたくないですが－して、ロジカルにプランニングをしていく。マネジメントの決定を経て、そのことはできたとします。次に悩んだのは、カウンターパート、ODAの支援先当局の担当者の存在なんです。カウンターパートがついてこられない話をするのは良くないと思ったんです。

スカイライトの仕事をしていてもあるのですが、お客さんの仕事に立ちいって代わりに全部自分たちでやることもできます。ただ、自分たちが抜けたあとに作ったものが使われないとか、ムダになる、いうのはお客さんの成功につながらない。だから自分たちがすべてやるんじゃなくて、お客さん主体にスカイライトはお客さんと伴走しようと常々言われています。このマインドセットって途上国への技術協力の世界と合致するなと思ったので、だからぼくはザインビアのプロジェクトでも違和感なく動けたんです。

ただ、企業のプロジェクトと途上国への技術協力では、待ち方が違う気がするんです。日本でのコンサルティングの仕事だと、お金をもらっていて、その期間内でプロジェクトを成功させないといけないとなると、じっくり待つことはできない。一方で、途上国支援では期間が3年以上であることもあり、国を相手にした仕事でもあるので、短期的には多少アウトプットの質が下がったとしても、長い目でみればここは待つ方が良いのかなとより強く感じます。でもそうすると、さっきのセグメンテーションの話を自分たち主導でどこまでやってしまって良いのか。ここは悩んだというか、難しいなと思ったポイントです。

ついてこられないし、それで走っちゃうと「あ、コンサルさんがやってくれるんだ」となる。これは日本でもそうですし、ODAの世界でもそう。私が現地で出会ったヨーロッパの途上国開発のコンサルは、そういう風にやっていました。

少なくとも日本に帰ってきてからのスタイルは、待ち方を考えますね。やっぱりやっちゃいけないだろう、っていうところとか、そういうところはゆとりができて、

そういうことだと思います。あくまでも程度の差だな、と。ザンビアの程度はやっぱり深い。日本の方が深くない（笑）。これは経験だし、日本のコンサルの仕事でもいろいろやっていけば多分でてくる幅だろうから、これはある種、企業向けコンサルと途上国開発コンサルの共通項と言ってもいいのかもしれない。