近年、パソコンやプリンタに限らず、テレビやゲーム機など様々なデジタル機器を家庭内LANでつないで利用する人が増えている。モバイルルータの普及などにより、スマートフォンやタブレット端末も簡単にWi-Fi接続できるようになってきた。

もし自宅でインターネット接続機器のトラブルが起きたとき、ユーザはどうやって対処しているのか。ユーザの属性によって、トラブルを解決するための手段に違いはあるだろうか。

そこで弊社では、「トラブルに遭ったユーザがどのような行動を取るか？」という観点で調査を実施した。調査結果から、特に注目すべきデータをピックアップして紹介しよう。

※調査概要と詳細に関するお問い合わせについては本文の最後をご参照ください。

家庭でのネットワークユーザの64％がトラブル経験あり

家庭内でネットワークを利用している際にトラブルを経験したことがある人の割合は64％。トラブルの症状としては「ネットワークにつながらなくなった」の33％が最も多く、トラブル経験者の中では56％を占めている。

トラブルが起きて最初に電話する人は初心者で45％、ベテランの2.7倍

トラブルが起きたとき、最初にどんな手段でトラブルに対応したかを聞いたところ、電話を使った人が33％と最も多かった。

スキルレベルごとに見ると、レベル1（PC初心者）では45％の人が電話を使ったのに対し、レベル5（高スキルユーザ）では電話を使った人は16％に留まり、Webサイトや書籍・マニュアルなどを使う人のほうが多い。

初心者ユーザはWebやマニュアルを自分で調べることができないので、電話で問い合せる人が多いだろう、と想定していたが、当調査の結果から、初心者とベテランで電話を使う人の割合が2.7倍の開きがあることが判明した。

企業にとっては、Webサイトやマニュアルを調べて自己解決する顧客が増える方がありがたい。スキルレベルの高い顧客層の多い企業では、電話の件数よりWebサイトの閲覧者数の方が多い状態を目指せるが、スキルレベルの低い顧客層が多い企業ではそもそも自己解決が難しいため、電話での対応をいかに効率化できるかが重要となるだろう。

レベル５：　パソコンやネットワークの詳細知識を有し、ネットワークのトラブルを自力で解決することができる
レベル４：　パソコンやネットワークの一般知識を有し、セットアップや増設が自力でできる
レベル３：　パソコン一般知識を有し、各種ソフトやインターネット、電子メールを使いこなせる
レベル２：　ワープロソフト、表計算ソフト、インターネットや電子メールの基本的な操作ができる
レベル１：　あまりパソコンを使ったことがない

トラブル解決率は8割、マニュアルは4年前より19ポイント増

電話、Web、書籍・マニュアルの3種類のサポート手段について、最初に使用した時に解決したかどうかを聞いた。結果は、電話の解決率84％が最も高かった。Webで77％、書籍・マニュアルでも75％のユーザが解決したと回答しており、どのチャネルでも8割前後と高い解決率だった。

弊社では4年前にも同様の調査を実施したが、4年前と比較すると、どのチャネルでも解決率が上がり、特に書籍・マニュアルでの解決率は約20ポイント高くなっている。

書籍・マニュアルについては、ひと昔前は「分厚くて読み切れない」「文章がわかりにくい」などの不評の声をよく聞いたものだが、今回の調査結果から、マニュアルの読みやすさや理解しやすさが改善され、トラブル対応に役立っていることがうかがえる。

8割は「トラブルに遭っても、対応に納得すれば使い続ける」

トラブルを経験したユーザは、どれくらい否定的な印象を持つのだろうか。それを知るために、いくつかの文章について、「そう思う」から「そう思わない」までの5段階で回答していただいた。

「同様の製品・サービスを購入する時は、その企業以外で検討する」について「そう思う」を選んだ人は6％、「まあそう思う」と合わせても2割に留まった。

「利用時間が減った」「知人にその製品を買わないよう助言する」でも、「そう思う」「まあそう思う」を選んだ人は15％程度だった。また、「対応に納得すれば今後も利用する」については8割近くが「そう思う」「まあそう思う」を選んでいる。

トラブルに遭ったとしても、その後の対応が適切で納得できれば顧客は離反しない。サポート部門の重要性を再認識する結果となった。

おわりに

今回の調査結果を4年前と比べると、トラブルの経験率は変わっていないが、接続している機器の種類や数は増加していることがわかった。最初のトラブル対応で8割が解決し、どのチャネルでも解決率が上がっていることから、サポート品質を高める企業の努力が奏功していると言える。今後も増加が予想されるユーザに高品質のサポートを提供し続けるには、企業はより一層の工夫を求められるだろう。たとえば、サポートチャネルとユーザのスキルレベルとの関係に着目した対策など、今後の取り組みの参考になれば幸いである。

【調査概要】

当調査は株式会社マクロミルのインターネットリサーチにより、2011年10月14日（金）～15日（土）に実施し、自宅で3台以上の機器をネットワーク接続し、トラブルに遭った経験のある日本全国の1030人から回答を得た。

1. ホームネットワーク環境とトラブル体験
• ホームネットワーク環境への接続機器
• ホームネットワーク環境の接続形式
• トラブル経験の内容
• トラブル発生タイミング
• 想定したトラブルの原因
2. トラブル時、最初にとる行動とその後の行動
• トラブル時の最初の対応方法（手段・質問先）
• トラブル対応経緯
• トラブル解決可否
• トラブル対応しない人の特徴
3. トラブル経験後の印象・感想
• 最初の対応時の満足度と理由
• トラブル体験後の印象
• トラブル体験後の行動
4. サポートに関する意識
• 各種サポートサービスの利用経験有無・希望有無
• おすすめのWebサイト
• おすすめのコールセンター

調査結果の詳細をご希望の方は下記までお問い合わせください。

スカイライトコンサルティング株式会社  担当：加納（かのう）
107-0052　東京都港区赤坂6-3-18　赤坂パークプラザ4階　　TEL:03-3560-1480

老舗の力で、日本の底力を上げる

山田：「コーポレートブランディング」や、統合・合併の「グループブランディング」など、いろいろとお手伝いしていく中で、僕らはこういう「事業ブランディング」とか、あとは、老舗の「リバイタルブランディング」もやらせていただいています。千疋屋総本店や、’とよす’や’鈴廣’（第2回）もある意味そうですけれど、こういう老舗のお手伝いにも注力しています。

老舗の定義を100年以上やっている会社とすると、日本というのは、僕の記憶が曖昧なんですが、2万社*くらいあるんですって。一番古いのは、金剛組*といって、もうオーナーシップが変わって、高松コンストラクショングループになっていますけれど、1400年位の歴史があったと思います。

＊帝国データバンクでは、2011年7月末時点で、2万4847社と発表されている。（個人営業、各種法人含む）
＊578年創業の世界最古の企業。

矢野：そうですね。社寺建築の匠の会社ですよね。

山田：あとは、虎屋さんが400年とか。

200年を過ぎた企業に絞り込んでもかなりの数なんですが、片や韓国には200年を超えている企業が一社もないんですよね。米国にもないですよ。

それから「欧州はいっぱいあるだろう」とみなさん思われるだろうけれども、オーナーシップをそのまま残している会社はあんまり無いんですよね。LVMHはある意味で、のれんをその経営者の肩の荷を下ろすみたいな恰好で創業家から買い集めて、価値を高めて、また売り出すというビジネスモデルです。フランスのプジョーは自動車メーカーの中では、オーナー一族が残っている会社として知られていたんですが、今はどうでしょう。

ということで、『老舗の力は日本の底力』だという風に考えますと、これもちゃんとやっていかないといけない。しかし、老舗はどこも安泰でやっているかと言うと、そんなことはないですね。やはり、伝承できる技術がないことには、先に行けない。

山田氏

山田：うちの会社がある日本橋には老舗がたくさんありますよね。’山本山’は、宇治のお茶屋から始めて、その後、海苔も始めて、「上から読んでも、下から読んでも」で有名になりましたよね。当代の社長は9代目なんです。友人なので、先日会いに行ってお話をしてきたところです。

そうしたら山本山は、いま、ハーブティーをやっているんですよ。これは元々お茶屋さんですから全然おかしくないんです。米国のハーブティーの会社をグループ会社に迎えています。そう考えてみると、これからの山本山も非常に楽しみです。

老舗間格差みたいなことが、これから、起きてくるんじゃないかなと思います。我々は日本のブランディングファームですから、志としてしっかりと、日本の伝統も残しながら、老舗がまったく新しい革新を成し遂げるお手伝いをしていきたいですね。

国内でブランド話題を括るとなると、「老舗のブランディング」とか、あるいは商品開発も含めた「事業ブランディング」などですね。こういうものが我々の中にも大きな柱としてある。これらは、日本の未来にとって大変必要なことでもあります。

それから、統合・合併が、今後もどんどん進む中で、新しく第三のアイデンティティというのをどう作っていくかというところも重要なテーマです。これは、矢野さんのところのお仕事にも関係深いと思いますけれど、システムの統合などもずっと続くでしょう。

矢野：そうですね。

山田：やっぱり、日本を強くするという観点ですよね。今後は日本から海外へ本社を移転させる会社も増えてくるかもしれませんが・・・

矢野：うーん、経済がこの状況ですと、製造業では出ていかざるをえない会社もあるでしょうね。

山田：そういうことになってくると、結局、どうにかして日本自体のブランドを強くしようという話になりますね。

いま日本には福島の問題などいろいろありますね。観光客の入れ込み数も激減している中で、そもそも世界に発信する『日本のブランド』とは何なのか、日本のブランドコンセプトをしっかり考えて、ジャパンブランディングというのをやらなくてはいけない時期に来ていると僕は思いますね。

そのことをいろんなところに書いたり喋ったりしているんですけれど、いま、うちのWebを見ていただくと、「Japan Brand Renaissance」というのを提唱しています。日本のブランド再生、日本の企業の、あるいは、日本の地域のブランド再生をこれからお手伝いしていくという意味では、ブランディングのメソッドも、ブランディングファームの存在も、非常に重要なものになるのじゃないかなと思っております。

矢野：なるほど。ありがとうございます。

矢野

地域再生ブランディング

矢野：最後に、沖縄のお話を伺っていいですか。

山田：4、5年前に、「沖縄ビジネススクール」というのを県主催で行った時に、私が講師をしたご縁なんですよ。今手がけているのは「地域イメージ向上・確立支援事業」と言って、地域のブランド活動を審査して、選ばれた3チームに対して支援をするというやり方をしています。

で、その一環として、地域リーダーの人たちや新たに地域ブランドを興したいと考えている人たちにもブランドの作り方を教えています。ブランドに関するいろんな知恵を授けさせていただくことで、石垣島（市）と、名護市と、それから本島の南の方にある八重瀬町というところでハンズオン支援をしています。

矢野：応募されているのは、民間の方なんですか。

山田：民間の人もいれば、どうしても地域のことって言うと大きな括りになるので、商工会とか、観光協会とか、そういったところの人も入って来ます。

町は単体ではブランドを作れないわけです。今までは物産中心だったわけですが、地域の、まさに物だけでなく、「食べる・買う・観る・過ごす・遊ぶ」という5つの要素を、それぞれ磨いていかなくてはいけない。そこで、いま有る資産を評価して、無いものはどこかから持ってくるかしてでも入れていく。そこで、複数のブランドの集合体を地域ブランドとして形成するというところをポイントにしています。イタリアにはスローフード運動があって、その活動を核とした地域ブランドが形成されている例が見られますが、そういう風にムーブメント化していかないといけない。僕の本*にもタイムズスクエアが再生した時の話を書きましたけど、そこではBID（Business Improvement Districts）に地域の企業がお金を出しあったり、税金のように徴収して、運営していくという地域運営組織を作りました。地域は企業じゃないので、「右向け右」ではみんな動きませんし、住民が受け入れてくれないとダメだし、非常に難しいと思うんですけれども、学術的にも根拠があるくらいの、地域ブランドの作り方のようなことが、この件をきっかけに打ち立てられたら、私が苦しい思いをしている価値もあるのではないかと頑張っているわけです（苦笑）。

＊「パワーブランドカンパニー」（山田敦郎著　東洋経済新報社　2003年）

この写真もお持ち帰りください、よろしければ。沖縄の写真です、全部。

山田：これが石垣島の天文台です。これをきっかけに星祭りが始まって10年。星の島っていう定評、評判をブランドで作りたいという思いがある。

矢野：子供のころ、行ったことありますよ。星が綺麗でしたねえ。それは今でもよく覚えています。

山田：今でも綺麗ですよ。

すごいですよ。天文台の200万倍の望遠鏡で土星を見ると、本当に、CGで描いた絵のように輪っかが見えるんです。

矢野：そうですか。また行ってみたいです。

山田：こちらは、お菓子屋さんの三代目。石垣島の。こういう地域を思っている人たちを相手に、コンサルしていく。まあ、私の中の社会貢献ですね。

矢野：本日はお忙しい中、貴重なお話の数々をありがとうございました。

山田：こちらこそ、ありがとうございました。

【編集後記】

「うちの社長は老舗が大好きなんです」とはスタッフの方の談。100年以上も続く老舗ブランドには、時代の変化にもまれながら、しなやかに対応してきた強さがあるからでしょうか。厳しい経済環境に加え、未曽有の大災害によって、大きく傷ついてしまった日本ブランド。その復興に向けて、グラムコは「Japan Brand Renaissance」を提唱し、日本がより強く、より明確なアイデンティティを確立することを訴えています。今こそ、老舗企業や地域の伝統を見直し、新しい時代に向けて再活性化していくことが大切なのではないか、そんな風に感じました。

山田敦郎氏 グラムコ株式会社 代表取締役社長

1953年生まれ。慶應大学法学部法律学科卒。在学中に日本楽器（現ヤマハ）嘱託としてデザインを習得。1976年総合商社の丸紅入社。仏グルノーブル大で研修後、アルジェリアでプラント建設のプロジェクトマネジメントを担当。87年同社退社後、日系初のブランディングファーム、グラムコ株式会社を設立。現在まで代表取締役社長、エクゼクティブコンサルタント、同社上海・北京法人董事長。グループ・企業・事業ブランディングのほか、大学・独立行政法人や老舗リバイタルプロジェクトでも多くの経験を持つ。日本ＣＩ会議体幹事。日本グラフィックデザイナー協会会員。内閣府『美ら島ブランド推進会議』座長。著書『マーク』（読売新聞社）、『ブランド力』『ブランド進化論』（中央公論新社）、『パワーブランドカンパニー』（東洋経済新報社）、『品牌全視角』（上海人民出版社）等。連載・寄稿『日経広告手帖Web版』等。

矢野陽一朗
スカイライト コンサルティング株式会社 取締役

慶應義塾大学経済学部卒。外資系コンサルティングファームを経て、2000年にスカイライト コンサルティング（株）の設立に参画、取締役に就任し現在に至る。
専門はテクノロジー分野の新規事業に関する調査、企画、立案および立ち上げ支援。総合商社、製造、情報通信、エンタメ、金融・保険業などのコンサルティング実績多数。翻訳書　ウォートン経営戦略シリーズ『プロフェッショナル・アントレプレナー』、同『イノベーション・マネジメント』

全社で「ブランドの世界観」を構築する

矢野：それでは、御社が手掛けていらっしゃるプロジェクトについて、ご紹介をお願いします。

山田：今、ブランドの世界観を可視化する「スタイルコントロール」に取り組んでいます。その手法として、先にお話しした「スタイルクリエイション」や「イマジンセッション」という手法を新しく編み出して展開をしています。

＊イマジンセッション

対になった41組、82の言葉から、ブランドの世界観を選択し、ブランドとしての成りたい姿、見せたい姿を浮き彫りにしていく手法。拠点数や人数の制限なくこの「イマジンセッション」が行えるよう、Web上でアクセスできるサービスもある。この結果を読みとくことで、スタイルの形を導き出すと同時に、社員のインサイトを把握することも出来る。

山田：「イマジンセッション」を通して、将来目指す姿が明らかになっていく。「ブランドスタイル」というのは、さっき申し上げたように、ロゴとかシンボルひとつ、コーポレートカラーひとつで描けない”ブランドの世界観”を創り出すわけです。

過去の－僕は過去と言いますが－これまでの”ブランドスタイルの定義の仕方”は、「みなさん、ブランドコンセプトよく分かってますよね？」「じゃ、どんな色にしましょうか」「どんな写真にしましょうか」なんてことを、ブランドの推進を担当される部署の方とブランディングファームでディスカッションしながら決めてきました。ところが、これだと、大きな組織を持つ企業では、他の部署の納得が得られないんです。大きな会社では、「冗談じゃないよ。ブランド推進が何言ってるんだ。そんなもの従えない」という風になって、内部闘争化しちゃうんですよ。本当に多いですよ、この手の話は。なので、みんなが納得しないといけないわけですね。そうしないと、せっかく作っても世界観が広がりません。それをみんなで共有できるように関連部署を巻き込んでいくことが大事になるわけです。

イマジンセッションでは、ブランド推進の方だけでなく、ブランド戦略本部だけでもなく、広告宣伝も、広報も、IRも、人事も、Web担当も、他の部署、営業が入ってもいいし、販売が入ってもいいし、ある会社では商品開発が入ってやっています。

ちなみに、この言葉と色の関係性というのは、2008年から2009年に、日本と中国と、あとは参考程度のサンプル数ですが、NY、フランクフルト、ロンドン、パリでとったグラムコの独自調査の結果を基に作っているんですね。

要は、言葉には色を想起させる力があるんです。その意味では、「どうなりたいの？」というのは色に変えられるんですよ。面白いでしょ？

明示的な差別化を図る　中国での事例より

山田：で、さっきのグローカルなんです。（第1回参照）

育児用品メーカーのピジョンの中国法人は、現在もものすごい成長を続けていますが、そのピジョン上海のブランディングをグラムコ上海がずっとお手伝いしています。そのピジョン上海で、昨年、中国のデータをベースにしたイマジンセッションをやりました。その結果、ブランドスタイルも日本とは変えて展開しています。

中国では、ターゲットが、富豪層、富裕層、上流中間層、中間層、一般層と分かれてくるわけですが、トップのお金持ちというのは、とてつもないわけじゃないですか。何であんなに高級車が中国で売れるの？と、欧州の自動車メーカーが嬉しい悲鳴をあげているんですけれども、マセラッティなんていう車はあちこちで見かけるわけですよ。

その次の層は、海外ビザの発給のハードルが比較的下がったので、どんどん海外に行く人たち。この層の人たちもお金を使うわけで、消費の牽引役となっています。この人たちを狙って売り込んでいくとなると、格差が少ない日本とは違うやり方が必要なんですね。

日本のマーケティングは、ある意味、近視眼的ですよね。格差があんまりないですから。実は日本が独特なんだけれども、中国ははっきりとした差があるわけですよね。そういう中で、では富裕層や上流中間層に売っていきましょうとなった時に、日本のブランドをそのまま持って行っても駄目なんですよ。

それから、中国って国旗が赤だから「中国人みんな赤が好きなんじゃないの」と日本人は勝手に思いがちなんですが、調べてみると富裕層は黒が好きなんです。なので、車で言うと、運転手付きじゃない一般の車でも、割と黒の車が多いんですよね。

次に、上流中間層とか中間層は、ブルーとか白が好きなんですよね。そういう風に、好む色として上位には赤が出てこない。面白いですよね。国家の色ではあるけれど、プライベートでは、あんまり好きじゃないという傾向があるんですね。

そのような色の選定も含めて、コンセプトから見直しをしていかないと、結局、大きなビジネスになっていかない。ピジョンでは付加価値を高めて、上流層をターゲットにした商品で競合に当てていったんですね。それがじわっと広まって、24都市で行なった「赤ちゃん用品といえばどこを想起しますか」という調査結果を見ると、どこの都市でもピジョンが1位なんですね。ブランディングに取り組んでからわずか5年ですよ。

矢野：たしか、お店の中で、ピジョンの商品だけ別の場所に置くような活動をされたんですよね。

山田：今は他社でもそれが主流になっていますが、お店に什器を供給して、商品を並べてもらい、そのブランド別陳列の中でピジョンの世界観をしっかり打ち出しています。

小さい店舗でも、ピジョンのコーナーは作ってもらう。そして、そこに他のものは絶対置いちゃいけないと。日本でも提供什器に他社のものを並べるというのはよく起こることですが、絶対いけないと徹底してやられたので完全な差別化ができたわけです。

矢野：値段もちょっと高めなんですか。

山田：高いです。

初めは、ピジョンネオというブランドで、日本で言えば一世代前くらいの商品を2002年くらいから売っておられました。安い分、機能も抑えめというものを売っていこうとしたんです。でも全然売れなかったんですよ。

矢野：そうすると、ブランディングと言いながら、マーケティングとか、商品開発のところまで踏み込んでいっているわけですね。

山田：完璧にマーケティングのメソッドを入れています。要は、僕らのブランドモデルが他社のと違うところというのは、マーケティングの発想が入っているんですよね。

グラムコブランドモデルには、パーソナリティとかブランド構造も含まれていますけれど、戦略顧客とポジショニングが入っています。要は、マーケティングで言う所の、セグメンテーションやターゲティング、ポジショニングです。これが、言ってみれば、BtoC企業がブランディングに取り組む際の重要な軸になってくるわけです。そこで、「事業ブランディング」も大事、という話になってくるわけですね。

「サカナのちから」

山田：「事業ブランディング」というのは、”コーポレートブランディング”ではなくて、まさに利益を生み出すブランディングですね。商品開発が含まれる場合もあります。
こちらは8月1日に発売になったものです。

山田：「サカナのちから」という商品のリニューアルをお手伝いしました。鈴廣さんは「老舗にあって老舗にあらず」を社是に、実は高い理念を持って、新しいことにもどんどん挑戦している企業なんです。プロジェクトでは、トップとやりとりしながら、パッケージや、「”サカナのちから”って何？」というコンセプトも明確に再定義をしていきました。あえて、サプリメントと言わないようにしようとかですね。これは日本人が古来からずっと食べ続けていた”魚”を元にしています。刺身も含めてですが、今の日本人は魚をだんだん食べなくなってきているんですね。タンパク源としては非常に吸収も良くていいんですが、日本人の食生活がジャンクフードに傾倒していく中で、魚を食べる機会をどうやったら高められるだろうかということで、魚肉たんぱくを手軽に摂れるこの商品が生まれました。かまぼこと発想は一緒です。

僕は、朝10錠、夜10錠、飲んでますけれど、本当に調子がいいんですよ。今回ラインナップの見直しで、シニア用とアスリート用が追加されました。

それから、「シーセージ」「シーフランク」という海の素材で作った洋風惣菜がブラッシュアップをして9月1日に新しく登場しました。都内の高級スーパーにも並びますから、ぜひ見ていただきたいと思います。魚肉ソーセージとは全く食感が違うし美味しいんです。混ぜ物とか添加物は、一切入ってないんですよ。既存の伝統や技術を守りながら、ものすごい進化を遂げた商品を打ち出していくということで、これも「事業ブランド」としては優れた例だと思います。この件は、ある種、老舗企業が自ら進化を遂げていくという信念のようなものだと思っています。

「ザ・キャピトルホテル東急」

山田：歴史あるブランドといえば、「ザ・キャピトルホテル東急」もお手伝いさせていただきました。「ザ・キャピトルホテル東急」は、「東急ホテルズ」の事業ブランドです。

矢野：あの、新しいマークは御社が開発されたんですか？

山田：そうです。鳳凰のマークです。

元々のマークに使われていた五七の桐は、東急グループを大きく発展させた五島家の家紋です。コンセプトやサービスが完全に変わったことを示すために、あえてモチーフを鳳凰に決めていただきました。鳳凰というのは「永遠の時を生きる」鳥ですし。古い書物や屏風絵などを調べていきますと、鳳凰という架空の鳥が、唯一羽を休めて止まる木が桐の木なんですよ。

矢野：はあ！

山田：桐つながりで、原点も大事にしながら、桐に止まる鳳凰という鳥をモチーフにしましょうと。
他にも、マークだけでなくいろいろなところにこだわっています。
もちろん、プロジェクト初期にはマーケティングリサーチもきちんとやっています。ターゲット層である富裕層のインサイトを掴むためのリサーチを実施した上で、コンセプトを決めました。そのコンセプトを共有してもらうために、ブランドの教科書（ブランドブック）をつくって、ホテルマンへの、教育にも使っていただいています。

鳳凰のマークで示した、「変わった」ことというのは、本質的なコンセプト、”間”です。時間、空間、人間（じんかん）と言う3つの提供価値を決めたのです。じんかんというのは人間と書くんですが、人と人の間合いのことですね。プロジェクトメンバーの皆さんと、膨大な時間を掛けて検討し、議論した結果決まったものです。

人と人の間合いを図れるホテルを目指していこうと。おもてなしの心というのは、手厚くベタベタすることだけじゃないんです。人と人の間合いを取ろうと。実は、「間が無い」＝「無間」っていうのは、「無粋」のことを言うんですね。お茶の心得とは何かとか、いろんなことを調べながら、細部まで本当にこだわり抜いたホテルになりました。

「事業ブランディング」は成果が出ないといけませんから、本当に大変ですが、是非一度足を運んでいただいて、気に入られたらごひいきにしていただきたいですね。当然僕も家族と泊まらせていただきましたが、本当にくつろげる”間”になっています。

「十火」

南青山に2009年11月30日にオープン。
グラムコは、リサーチ・アナリシスから、ネーミング、ロゴ、パッケージ、店舗まで一貫してサポート。

山田：十火も成長軌道に乗ってきました。
こういう「事業ブランド」を育成したいと思っている企業というのは、実際いっぱいありますよね。いきなりブランドにはなれないけれども、1年半くらいで「おめざ」登場というのは、おそらく前例が無く、早期にブランドが立ち上げられたケースじゃないかと思います。

矢野：（試食してみて。） とてもお煎餅とは思えない食感ですね。軽くて、素材の香りが引き立っていて、上品です。

山田：最初、すごい、すごいと右肩上がりに上がっても、新製品開発をやらないと落ちて来るんですね。これをどんどんやっていく。次の新商品の芽を決めて、期間ももちろん決めて、投入していきます。併せて、店頭の教育もしていかないと、ファンが付いてくれません。

ロゴを見てみてください。
”十”というのは「完璧」という意味なんですね。”火（か）”というのは、炎ですから、革新をしていくという意味なんですよ。だから、「完璧なんだけど、革新を続けるぞ」という意味なんです。重ね合わせると、米という字になります。

第3回は、日本をブランディングすることについてお話いただきます。

【編集後記】

ブランディングに関わる人が増えてきた結果、それを浸透させたり、一貫性を持って運用したりすることがますます難しくなってきています。グラムコが開発した「スタイルコントロール」の手法を使えば、言葉で伝えようとして伝わらずに苦労していたコミュニケーションの壁を超えることができる、そんな可能性を感じました。今日見せていただいたカードによるアナログな手法に加えて、現在では、オンライン上でのサービスも利用可能になっているとのこと。まさに「グローカル」なブランド開発には欠かせないツールになっているようです。後半にご紹介いただいた事業ブランドの事例では、左脳的な緻密なリサーチ力と、右脳的なクリエイティブの突破力がいかんなく発揮されており、グラムコ「らしさ」が伝わってきました。

山田敦郎氏 グラムコ株式会社 代表取締役社長

1953年生まれ。慶應大学法学部法律学科卒。在学中に日本楽器（現ヤマハ）嘱託としてデザインを習得。1976年総合商社の丸紅入社。仏グルノーブル大で研修後、アルジェリアでプラント建設のプロジェクトマネジメントを担当。87年同社退社後、日系初のブランディングファーム、グラムコ株式会社を設立。現在まで代表取締役社長、エクゼクティブコンサルタント、同社上海・北京法人董事長。グループ・企業・事業ブランディングのほか、大学・独立行政法人や老舗リバイタルプロジェクトでも多くの経験を持つ。日本ＣＩ会議体幹事。日本グラフィックデザイナー協会会員。内閣府『美ら島ブランド推進会議』座長。著書『マーク』（読売新聞社）、『ブランド力』『ブランド進化論』（中央公論新社）、『パワーブランドカンパニー』（東洋経済新報社）、『品牌全視角』（上海人民出版社）等。連載・寄稿『日経広告手帖Web版』等。

矢野陽一朗
スカイライト コンサルティング株式会社 取締役

慶應義塾大学経済学部卒。外資系コンサルティングファームを経て、2000年にスカイライト コンサルティング（株）の設立に参画、取締役に就任し現在に至る。
専門はテクノロジー分野の新規事業に関する調査、企画、立案および立ち上げ支援。総合商社、製造、情報通信、エンタメ、金融・保険業などのコンサルティング実績多数。翻訳書　ウォートン経営戦略シリーズ『プロフェッショナル・アントレプレナー』、同『イノベーション・マネジメント』

先日、グラムコ株式会社に伺い、代表取締役社長 山田敦郎氏にお話しをうかがいました。グラムコ株式会社は、ブランド戦略・コンセプト立案から、デザイン開発、体験構築まで一貫してサポートする、日系専業ブランディングファームです。著名なマルチナショナル企業にもクライアントを多く持ち、近年は、中国でも数多くのプロジェクトを手掛けていらっしゃいます。

スカイライト コンサルティングは、自社のブランディングについて、同社に2003年より継続的にご支援をいただいています。これまで、ブランドコンセプトの整理、ロゴマーク、名刺・封筒などの制作物、Webサイトのデザイン、カレンダー、翻訳書籍の装丁など、幅広く手掛けていただきました。また、弊社のコンサルティングサービスにおいても、ブランド関連プロジェクトにおいて協業させていただいています。

矢野：今日はお忙しいところありがとうございます。よろしくお願いします。

まず最初に、ブランディングの概論的なことを少しお話いただいて（第1回）、それから、今、携わっていらっしゃる、御社のプロジェクトについてお話を伺えればと思っています。（第2回・第3回）

山田：はい。よろしくお願いします。

近年、ブランディングに関わる人が増えてきた

矢野：グラムコさんは、80年代からずっとブランディングをやって来られていますよね。まずCI*全盛期があり、その後バブルが崩壊して長く景気が低迷しました。一方でインターネットによって情報化が進展し、企業と消費者の関係も大きく変わりました。この長い時間の中で変わった部分と変わらない部分があると思います。そのあたりからお話を聞かせてください。

山田：そうですね、80年代っていうのは黎明期ですよね。アーカー*がアメリカから色んな情報発信をして、「そうか、”CI”じゃないんだ。“ブランディング”なんだ。」と企業がおっかなびっくりで取り入れ始めて。

＊CI・・・Corporate Identity
＊ブランド論の権威であるデービッド・アーカー (DAVID AHKAH)

矢野：それまでは、ロゴマークを作るといった世界だったわけですね。

山田：そうですね。CIの中のVI*、つまりロゴやデザインシステムなどで、それまではVIが中心的な領域でした。

＊VI・・・Visual Identity

CIの概念はもう少し大きかったけれども、どちらかと言うと、情報を発信する側の考え、つまり、あまりマーケティング的なことも入っていない、顧客視点に立っていない、一方的に思っていることをどんどん発信していくという、プロダクトアウト型と言うと少し異和感があるかもしれませんが、そんなところがCIだったんですね。

今でもCIという言い方はしますけれど、それを顧客視点に捉え直して、分かりやすく価値を伝達していく。あるいは、価値を創造していくというのがブランディングです。

それが、どんどん広がって、ブランディングとマーケティングというような、マーケティングと並列、並存するような概念に昇華されてきて、近年では、これに関わってくる人が非常に増えてきています。

スカイライトさんのような業態は、早くからブランディングの視点を取り入れていらっしゃるわけですけれども、いわゆる戦略コンサルの人もそういう概念をいち早く取り入れて提示をしていかれるようになったし、また更に、広告代理店、PR会社、広報の専門家が、知財という観点から、どんどん入ってこられた。昨今は、Webの画面上でブランドを表現するというWebブランディング、他に、スペースブランディングといって、店舗などの空間を通して、顧客に、五感を通じてブランドの価値を味わってもらう、といったところへと広がっています。

山田氏

山田：今日、ちょっと面白いかなと思ってかりゆし（ウェア）を羽織って来たんですけど、沖縄に出かけると、みんなこれなんですよね。本当は直に着るものなんだけど、ものすごく柄がユニークで、また時代とともに変わりつつあって、5年前のものは恥ずかしくてもう着られないんです。

矢野：トレンドがあるんですね！

山田：あります。今、沖縄に通ってまして、週末を使いながら、沖縄の地域ブランディングをお手伝いしているんです。

大分県の「一村一品運動」あたりから、町とか村とか行政体全体で住民も巻き込んで、その地域の価値を上げていきましょう、といったことが起こってきました。そうすると、行政の人たちも、ブランドや、ブランディングに詳しくなってくるわけですね。拡散だと困るんですが、拡張している。

矢野：昔に比べて、関わる人が多くなってきているということなんですね。

山田：ものすごく増えています。そういう意味でも、ここに来て、ブランディングの意味を再定義しないといけないなとは思っています。一方で、その、先駆者と言うと驕りがありますけれども、広めていった一番最初のところにいた我々というのは、それはそれで、いま成すべきことが沢山あるんだろうなと。地域ブランドにも関わっていくことで、そんな大きなうねりの中にいるという気がしますね。

ブランドを創造する

山田：ブランドの基本的な考え方、概念というのは大きく変わっていないと思うんですよ。ブランドというのは顧客視点ですから、顧客の記憶の中に築かれる。うちが常に言っているもの、5つの定義ですね。

基本的には、ブランドというのは、企業成員とか組織成員のみんなを巻き込んで、その中心にあって誇りになるような物であるという考え方ですね。

それから、当然、価値を生み出すということは、利益も生み出す、つまり、プロフィットの源泉であるということ。あるいは、ステークホルダーの頭の中に蓄積されていくものだったり、ステークホルダーとの間に深い絆を作っていくことです。ぱっと見て、価値が共感できる、選択の目印になるとか、こういうことは基本的には変わらないですよ。地域ブランディングの中でも変わりませんし、そういう意味では根底は不変ですね。

手法としては、これまではシングルブランドで、ワンブランド・ワンボイスにこだわりを持って、世界に一つのメッセージとアイコンでカバーをしていくというのが比較的多かったわけですが、それが今、マルチブランド化*していく。実際にマルチブランド化してみたら、お互いがカニバリ起こしちゃったということは、あってはならないわけですが、マルチブランド体系というのも高度な手法として発達してきています。

＊マルチブランド・・・1つの製品カテゴリーに複数のブランドを展開すること。

さらに、ブランドの在り様としては、”グローバル”ではなくて、”グローカル”になっていくという流れがあります。

例えば、いろいろ調べてみると、日本人と中国人との価値観はかなり異なっています。今、日本の企業も中国を攻めていかざるを得ない。中国で成功しなければ、世界で成功できないとも言われていますけれども、その時に、中国人の価値観に全く合わせていかないと市場で認めてもらえませんから、いわゆるワンブランド・ワンボイスでグローバルにやっていくというだけでなく、”グローカライゼイション”をブランドとして図っていかなければいけない。こういうことは、別の意味で”変わってきていること”ですよね。

矢野

矢野：なるほど。

いわゆる90年代半ばくらいから、「失われた10年」と言われている中で、企業が単独ではこれ以上業績を伸ばせなくなってきてしまって、合併・再編するという動きが活発になってきていますよね。これも以前とは大きく変わった部分ではないかと思います。

御社も損保ジャパン*に携わられていましたし、先日も「日立製作所と三菱重工業が事業統合か」というニュースが出ていましたけど、ああいう伝統あるブランドが一緒になって、もう一回アイデンティティを作り直すというのは非常に大変な作業なんじゃないかなと思いますが、いかがでしょうか。

＊損保ジャパン・・・株式会社損害保険ジャパン。2002年、安田火災海上保険と日産火災海上保険ほか3社が合併して発足。グラムコは新社名のネーミングとロゴマーク等のVI開発を一手に手掛けた。

山田：本当におっしゃる通りです。我々も、そういった企業をお手伝いしていますが、それぞれの企業で、どうしても価値観や物の発想の仕方が違うということがありますから、それを如何に1つの文化に融合させていくかという時に、最大公約数みたいなものを取っていくと全てが希釈されてしまうということは問題だと思うんですね。

ただ、海外の企業のように、合併・統合後に中で闘争が起こり、A社がB社を凌駕して、気が付いたら全体がA社になっていたといった激しいことも日本人はあまり好みませんよね。戦国時代はやっていたんでしょうが。今の日本の文化・気風の中にはそういうものはない。その意味では、A社とB社を合わせた全部、みたいなことではなくて、第三の違う企業文化を創り出していくといったことが、まさに必要なのかなと思っています。

進化するブランドを全社で共有する

企業文化や”らしさ”というのは、理念とか行動指針を整備するだけで生まれるものでもない。例えばNTTデータさんは、これまでの国内の事業に加えて、巨額の投資をして、M&Aを行い、世界のNTTデータを目指しておられます。その中でNTTデータのスタイルを新たに創り出そうということに取り組んでおられます。基本的に、コーポレートカラーとコーポレートロゴだけで、ブランドの世界観を全部創り出すのは限界がありますよね。

例えば、スカイライトさんも「起業チャレンジ」などをやっておいでだから、スカイライト コンサルティングという”らしさ”が生まれてくるわけで。もちろん、ベースにコンセプトが無いと、どこに行くのかが分からなくなってしまう訳ですが。

そこで当社では、外部のステークホルダーが抱く印象を変えていくべく、「スタイルクリエイション」を提唱しています。ブランドの世界観をグループ全体で共有をするという活動で、インターナルブランディングとも直結しています。

例えば、NTTデータさんは、外から見たときには、「官僚的な」「巨大な」といった印象があるかもしれない。これを内側から変えていこうという取り組みです。「スタイルクリエイション」では、具体的にはセミナーとかセッションでブランドの世界観を共有しますが、壁新聞を作って各グループ会社の食堂に貼り出すといった地道なこともやっておられます。

その活動の一環として、世界中のグループ社員に向けて、”NTTデータの世界観を体現するフォトコンテスト”をやります、と言って写真を募集したら、1000件以上の数が集まりました。応募者は、ちゃんと「スタイルの定義」というのを読みこんで理解してくれていたり、そもそも「私たちのブランドは何？」というのを理解しようとされていました。いま写真は世界中の人が手軽に撮れますから、誰でも参加できるわけです。社員をブランディングに巻き込む手法として非常に上手くいったプロジェクトだと思っています。

とにかく、すごいんですよ。その作品のレベルが高くて。
本当に。何て言うのかな、プロを越える発想力みたいなのがあるんですね。
ああ、「NTTデータの人ってとてもクリエイティブなんだ」と自分たち自身でもそれぞれ実感できたりする。「これはNTTデータ〇〇（グループ会社名）の、誰々さんの作品だ」「これが一等賞だ」とかね。いろんな賞があるんですけれど、「発想力がある作品だなあ」とか、「海外の会社（グループ会社）の誰それさんの作品か」だとか。言語を越えますよね、写真ですから。それで一体感が出てくる。

こういった取り組みは、漢方薬みたいなもので、それがじわじわと効いてくるんです。ですから、話を戻しますと、A社＋B社＝A＋Bの企業体/企業文化というのではなく、それがまた新たなものを生み出していく。次のステージに行くというような仕組みづくりとか仕掛けづくりというのが、企業統合におけるブランディングの役割としては期待されていると思います。

自社の未来を目に見えるものにする

矢野：いくつかお仕事ご一緒させていただくなかで、御社の手法をわれわれ実際に体験させていただくわけですけども、非常に”未来志向”ですよね。

それも浮ついた未来志向ではなくて、これまでの経験とかバックグラウンドをちゃんと継承しつつ、将来どうなりたいかを真剣に考えるプロセスを大事にされているんじゃないかと思います。

山田：そうですね。全くそれこそがブランディングだと思うんですよね。

「ビジョナリーカンパニー」という本はたいへん売れましたし、多くの経営者が読んでいますけれど、最近お手伝いを始めたある企業では、社長の愛読書も「ビジョナリーカンパニー」なんです。非常に大きいビジョンを持っておられるんですね。「社会を変える」「仕組みを変える」。それは妄想でも何でもなくて、会社ができて20年弱になられるんですが、かなり実現をして来ておられる。

ただ、一般的にいって、ビジョナリーな社長というのは大体そうですが、いろんな言葉で発信をして、伝えていこうとされる余り、あまたの言葉が躍ってしまう傾向があります。結果、昔からいる社員は「うちの社長はこういう人だから」とよく分かっているけども、100人、300人、1000人と規模が大きくなる過程で、どこが原点か分からないという人がマジョリティになってくる場合もある。

「過去を否定して将来を作る」のではなく、もう一回「過去から現在に至る道のり」を洗い出して、そこをDNAとして整理して、提示をして、共有してもらうと、そこから未来が見えてくる。かすんでしまいかねない将来に向かっていく線路の暈け（ぼけ）を修正して、はっきりと可視化するというのがまさにブランディングではないかなあと。ですから、当社がお手伝いをすると、いい恰好言っているみたいですけど、「未来が見えてくる」、「明らかになる」とか「もっと明確に輪郭がはっきりする」とか、そういうことでなければならないのかなと思っています。

矢野：なるほど。

山田：スカイライトさんも我々がお手伝いした時にはっきりされたとお感じですか。

矢野：そうですね。やっぱり、自分たちがやりたかったことを再認識させていただいたと思います。
私たちの価値として、「目に見えるコンサルティング」、分かりやすいコンサルティングという整理をしていただいて、それは社員にもかなり浸透していると思いますね。ですから、日々作る資料とか、お客様へのプレゼンテーションのスライドに対して、すごく分かりやすさにこだわったレビューをしていると思いますね。

山田：分かりやすいということは本当に大事ですよね。難しいことを難しくしゃべる、簡単なことを難しくしてしゃべるっていうのは、割と簡単ですよね。可視化するというのは、伝達速度と効率を上げていく上でも大事ですよね。

【編集後記】

CIからブランディングへの変化は、自社中心の情報発信の考え方から、顧客中心のマーケティングの考え方への変化だったと語る山田社長。80年代から一貫してブランディングを手掛けるグラムコの思想は、「5つの定義」をはじめとしてほとんどぶれていません。一方で、ブランディング開発を一貫して進めていくための方法論を体系化したり、多くの関係者を巻き込んでいくための仕掛けを開発したりと、その手法は進化を続けています。伝統と革新。山田社長は、強いブランドに求められている取り組みを、自ら実践されているのだと感じました。

山田敦郎氏 グラムコ株式会社 代表取締役社長

1953年生まれ。慶應大学法学部法律学科卒。在学中に日本楽器（現ヤマハ）嘱託としてデザインを習得。1976年総合商社の丸紅入社。仏グルノーブル大で研修後、アルジェリアでプラント建設のプロジェクトマネジメントを担当。87年同社退社後、日系初のブランディングファーム、グラムコ株式会社を設立。現在まで代表取締役社長、エクゼクティブコンサルタント、同社上海・北京法人董事長。グループ・企業・事業ブランディングのほか、大学・独立行政法人や老舗リバイタルプロジェクトでも多くの経験を持つ。日本ＣＩ会議体幹事。日本グラフィックデザイナー協会会員。内閣府『美ら島ブランド推進会議』座長。著書『マーク』（読売新聞社）、『ブランド力』『ブランド進化論』（中央公論新社）、『パワーブランドカンパニー』（東洋経済新報社）、『品牌全視角』（上海人民出版社）等。連載・寄稿『日経広告手帖Web版』等。

矢野陽一朗
スカイライト コンサルティング株式会社 取締役

慶應義塾大学経済学部卒。外資系コンサルティングファームを経て、2000年にスカイライト コンサルティング（株）の設立に参画、取締役に就任し現在に至る。
専門はテクノロジー分野の新規事業に関する調査、企画、立案および立ち上げ支援。総合商社、製造、情報通信、エンタメ、金融・保険業などのコンサルティング実績多数。翻訳書　ウォートン経営戦略シリーズ『プロフェッショナル・アントレプレナー』、同『イノベーション・マネジメント』

消費者嗜好の変化、新たな競合の出現、規制緩和や法改正・・・。企業を取り巻く環境はまさに日々変化している。新規事業の創出や市場環境に合わせた業務改革など、企業にとって取り組まなければならない課題は、年を追うごとに複雑化、高度化しているように思われる。

こうした状況のなか、自社の情報システムを事業環境にいかにスピーディに適応させるか、ということが経営においてますます重要になってくるのは言うまでもない。そのためにはシステム開発の目的・期待する効果をこれまで以上に明確にして、無用なシステム開発を可能なかぎり避けなければならない。

ではどうすれば、本当に価値のあるシステムを、適正なコストで開発できるか？

まずは、システムを利用する現場からの要望を経営トップ層を巻き込んだ形で徹底的に議論することだ。システムが生み出す価値がシステム投資費用と見合うのか？　その機能は本当に必要なのか？　優先的に解決しなければならないほど重要なものなのか？　まさに、「開発する要望を減らす」活動である。経営トップのコスト削減に対する考えが現場に浸透すれば、その後のシステム化要件の具体化の中で、いたずらに要望が膨らむこともなくなるだろう。

また、標準的・定例的な業務には、外部サービスの活用が考えられる。最近ではクラウドやパッケージなど、品質も担保された状態で短期に導入できる様々なサービスが登場している。自社の業務要件を分解し、自社独自ノウハウとして作りこむべき要件と、外部のサービスで代替できる要件とをしっかりと取捨選択することで、最適な実現方法を探ることも可能だ。

いずれにしても、適正なコストで効率的にシステムを開発するためには、単に業務知識だけでなく、クラウドを始めとするシステムサービスに対する理解や、各要件を実現するために必要な費用感覚など、システム企画力とも呼べるスキルが必要となる。そうしたスキルをもつ人材が社内に豊富にいることが望ましいが、そうでない場合は、SIer等のシステム開発を請け負うベンダーの協力が不可欠だ。

成果報酬型の契約形態へ

では、どうすればベンダー側の創意工夫を引き出すことができるか？　解決策の一つとして、現在の主流になっている人月換算の契約形態から、成果報酬型の契約形態へ移行していくことが考えられる。

人月換算の契約形態では、開発規模の抑制がベンダー側にとって不利に働くことになり、そうした創意工夫を引き出すことが難しい。現場からあがる要望をすべて満たそうとするあまり、本来のシステム化要件と離れた要望を飲み込みながら、いたずらにシステム開発を大規模・長期化させてしまうケースも少なくない。

しかし、システム化が生み出す効果をともに共有する成果報酬型の契約であれば、ベンダーとしても開発規模にとらわれずに、専門家としての知識やアイデアを十分に活かすことができる。

この「脱人月」を目的に、2009年7月、経済産業省が「情報システムのパフォーマンスベース契約に関する調査研究」の報告書を公開している。その中で、脱人月を目指す背景として以下を説明している。

「人月積算を前提としたFixed Price（固定価格）のみでは、ベンダーの品質向上や創意工夫等へのモチベーションは生まれない。さらに、ユーザーにとってCEOを始めとする経営層に説明できない価格では、投資の妥当性を提示できず、投資意欲そのものを減退させてしまう。」

さらに、当報告書の中では、パフォーマンスベース契約での成果報酬の仕方として、具体的に以下を紹介している。

1. 分配モデル

システム開発投資によってもたらされた利益をユーザーとベンダーで分配する。

2. レベル設定モデル

KPI の指標値とその範囲を設定し、その範囲毎に価格を設定する。
KPI の達成状況に応じて事前に設定した価格を支払う。

3. 目標値達成モデル

最初にKPI の指標値（目標値）を設定する。その指標値を達成できた場合にベースとなる価格にインセンティブ分を上乗せして支払う。

その他、非金銭的なインセンティブの支払い方法として、以下が紹介されている。

1. 非金銭的インセンティブ

現金による支払ではなく、株式の譲渡やストックオプションなどの権利の譲渡を行う。または、事業パートナーの格付けをランクアップさせ、次回以降のシステム調達において、案件を獲得するチャンスを拡大させる。

2. 契約外インセンティブ

次回以降の調達や契約に金銭的なインセンティブを上乗せする。

以上はあくまで参考例ではあるが、こうした成果報酬型への契約転換を通じて、ベンダー側の創意工夫を引き出すことが、これからのシステム開発に求められる命題であろう。

最後となるが、システム開発の活動の主体者は、あくまで発注側にあることを強調しておきたい。システム化要件を適正な予算内に抑える過程では、時に「システムサービスレベルの低下」「業務フローの変更」に繋がる場面がある。それらを受け入れてこそ、初めてタイムリーで無駄のないシステム開発が実現される。そのためには、発注側が中心となることが重要なのだ。

ベンダーの創意工夫を引き出しつつ、エンドユーザー部門の納得感を引き出していく。そうした活動の結果が、適正なコストでの真に価値のあるシステム開発に繋がると考える。

はじめに

会社とはいったい何だろう？

こんな疑問を持つことは、普段それほどないかもしれません。

しかし、学生時代は「就職」について考えたでしょうし、社会人になってからは「転職」について考えることもあるでしょう。「職に就く」「職を転ずる」と「職」という言葉が使われていても、その実は、「会社」に就職するのであり、他の「会社」に転職するということになります。

あるいは、「起業」や「独立」を考えているとしましょう。「業を起こす」と言っても、ほとんどの場合、「会社」を設立することであり、あるいは、「会社」からの独立を果たすことになります。

さらに転じて、テレビを見ていても、ニュースに取り上げられるのは「会社」の不祥事だったりしますし、CMで流れるのは「会社」の新製品です。最近は、CMだけでなく、番組内で「会社」の製品の作り方やサクセスストーリーが取り上げられることも多くなっています。

はたまた、株式市場では、「会社」が買ったり、売ったりされ、日経平均という「会社」群の価値の尺度が上がったり下がったりすると大きく報道されたりします。

「会社」は、我々がそのために働くことで日々の稼ぎを得るところであると同時に、創ることができるモノであり、その製品のニュースに一喜一憂し、はたまた、証券会社にアクセスすれば、売ったり、買ったりもできるモノであると言えます。

このように、「会社」は、我々の身近にあり、場合によっては、我々の人生を左右する存在でありながら、それがいったい何かということにはさほど興味を持たれず、当たり前のものとして受け取られている、そんな存在とはいえないでしょうか。

ではいったい「会社」とは何なんだと考えてみようとすると、考えれば考えるほど良く分からなくなっていきます。ここでは、そんな「会社」の正体の手掛かりをつかむための書籍を3冊ほどご紹介したいと思います。

「会社はこれからどうなるのか」

「会社はこれからどうなるのか」 【著者】岩井　克人 【出版社】 平凡社(2009/09) 【価格】950円＋税 Amazon 楽天

『貨幣論』や『ヴェニスの商人の資本論』で著名な経済学者 岩井克人の著作です。少し古くて、2003年に出版されています。ちなみに、2003年といえば、六本木ヒルズがオープンした年で、小泉内閣の新自由主義の政策により、アメリカ型の株主主権論が勢力を伸ばしてきていた頃にあたります。

株主主権論というと、所有の経営の分離という原則に基づいて、会社は株主のモノであり、株主こそが会社に対する権利を所持するという立場にまとめられるかと思います。確かに、会社法（当時はまだ改正前の商法でしたが）でも、株主が「社員」と規定されており、従業員はもとより取締役も「会社」の外部にいることになります。

実際には、この考え方は日本の会社員の肌感覚には合わないのではないかと思います。会社を構成しているのは従業員であるのだから、会社は従業員あってのモノである。これは、従業員主権論とか言われます。この書籍は従業員主権論に関する議論を展開しているわけではなく、もう少し「そもそも論」的なところから始めています。

この書籍のライトモチーフは、「会社」という存在が、モノであると同時にヒトであるという二重性を持つことにあります。つまり、株主に所有されるモノでありながら、法人として社会的にヒトとして認められる存在であるということです。この二重性が、アメリカ型株主主権論と日本型会社主義と重ねて論じられていきます。

前半は、「会社」というものに対する静態的な分析であり、後半は歴史的な分析になっています。結論を言ってしまえば（まえがきにも書いてありますが）、著者の主張は「アメリカ型の株主主権論はグローバル標準とはなりえない」ということにあります。ですが、結論はともかく、モノでありヒトであるという対比を味わいながら、これからの会社という存在がどう捉えられていくのかに思いを馳せるのも楽しい読み方ではないでしょうか。

「株式投資家が会社に知って欲しいこと」

「株式投資家が会社に知って欲しいこと―会社と株主のWin‐Win関係のためのQ&A集」 【編集】日本コーポレートガバナンスフォーラム 【出版社】 商事法務 (2008/05) 【価格】2,600円＋税 Amazon 楽天

繰り返しになりますが、日本の会社員の感覚では、会社をヒト（あるいは「イエ」的な存在）として捉え、従業員こそ会社を構成していると考える方がしっくりくるかと思います。その一方で、解釈の余地はいろいろあるにしろ、株主の資本をもとに会社が設立され、取締役は株主から経営を委任され、さらに従業員は取締役により業務遂行のために雇用されるという関係にはあることは常識といってよいでしょう。

であれば、株主側はどう考えているのかという視点に立ってみるのも、「会社」を理解する上では必要なことかもしれません。もちろん、個人株主として株式売買している方もいらっしゃるでしょうが、ここでは、いわば株主のプロである機関投資家の方々の考え方に立ってみましょう。それが分かりやすく表現されているのが、ここで紹介する書籍になります。

この書籍は質疑応答式になっており、また質問もかなり踏み込んだ、ある意味、身も蓋もない質問に丁寧に答えられているのが特長的です。

例えば、

「そもそも金儲けのために投資する人が会社に口をだす意味がわかりません。株主の存在意義とは何なのでしょうか？」

「なぜ株主に気を遣う必要があるのですか？」

「多くの株主は十分に事業を理解していないと思うのですが、こういう株主にもIR活動を行う必要があるのでしょうか？」

等々、質問の内容に思わず頷いてしまいそうになります。

肝心の答えなのですが、これはまさに、コーポレート・ファイナンス理論の入門編といってよい内容になっています。考えてみれば当たり前で、コーポレート・ファイナンス理論は、会社における資本活用のために発展してきたわけですから、資本を提供するプロである機関投資家はコーポレート・ファイナンス理論に基づいて意思決定を行う、あるいは、自らの立場の主張を行うということになります。

ここでも、対比に注目した方が面白そうです。というのも、質問を読んだときのしっくりくる感じと、それに淡々と理論立てて答えられる納得感、この両方の感覚にどう折り合いをつければいいのか。その辺に、一見取っつきにくいコーポレート・ファイナンス理論への取りつく島が見えてくるかもしれません。

逆に言えば、コーポレート・ファイナンス理論を前提として株主が「会社」を捉えているのであれば、その理解が「会社」の生態を探るひとつの道となりそうです。

「渋沢栄一　算盤編／論語編」

さて、話は飛びますが、渋沢栄一という人をご存知でしょうか。渋沢栄一は、幕末に埼玉の農家の息子として産まれ、大政奉還という偉業を成し遂げた徳川慶喜の家来としてフランスに留学しました。帰国後、官僚として大蔵省で銀行や商取引などの法制度を整えます。大蔵省を辞職した後は、銀行家および事業家として500以上の株式会社の設立に携わり、日本の資本主義の父と呼ばれる人物です。

	渋沢栄一　算盤編 【著者】鹿島　茂 【出版社】 文藝春秋 (2011/01) 【価格】2,000円＋税 Amazon 楽天
	渋沢栄一　論語編 【著者】鹿島　茂 【出版社】 文藝春秋 (2011/01) 【価格】2,000円＋税 Amazon 楽天

渋沢栄一の伝記はいくつもでていますし、本人が語ったものもあります。ここで紹介する書籍の特長的な点は、大きく2つあります。

まず、前半である算盤編は、山本七平の『渋沢栄一 近代の創造』を下敷きとしながらも、山本七平のあまり触れていなかったサン=シモン主義との関係を軸に展開している点です。サン=シモン主義は、フランスのパリ万博の理念を提供した思想で、「社会変革の最も有力な武器は、個人が小さな資本を持ち寄って、共同の大きな資本に変える株式会社というシステムにあると考えた」ことに特長があります。まさに渋沢栄一が日本で推進していったのは、フランス留学時に影響を受けたサン=シモン主義の理念だったのではないか、というのがこの書籍の作業仮説になっています。

2つ目は、後半の論語編で、渋沢栄一の後半生に焦点を当てている点です。特に三菱財閥の創業者である岩崎弥太郎との熾烈な競争のくだりなどは、日本の家制度的な会社主義とサン=シモン主義的な会社主義との違いが見やすくなっています。

幕末や明治という時代を知るという読み方も、もちろん面白いのですが、渋沢栄一が実現しようとした株式会社とは何だったのか？それは、現在もはや当たり前のものとして普及してしまった株式会社の形態とはどう違うのか？そんな視点で読んでみるのも面白いと思います。

もうひとつ、この書籍にも、取り上げるべき対比があります。それは、「官」と「民」という対比です。渋沢栄一は、明治の官僚を経験しながら、当時は王道である政・官の道を進まず、民としての事業育成にこだわり続けていきます。そこには、江戸時代の200年間で日本に染みついた「お上の言うことには黙って従う」という慣習への反発、そういった慣習の変革の志があったと言います。

渋沢栄一のいた明治・大正から大きく世の中は変わりましたが、彼が解決しようとしていた課題はまだまだ残ったままかもしれません。それらの課題を考えることは、いままた改めて、株式会社はどうあるべきか、と考えることであり、どういう会社で働きたいのか、どういう会社を創りたいのか、そういったことを考えていくことなのではないでしょうか。

最後に

以上、「会社」について考えるきっかけになりそうな書籍を紹介してみました。ここでは書籍の紹介ということで「考える」ことを取り上げてきましたが、会社は事業体として動いていくものです。「考える」だけでなく、これらの書籍を読み進めることが、みなさんのアクションのきっかけになればいいな、と願いつつ終わりにします。

サムライインキュベートの榊原氏をお訪ねした、弊社代表取締役 羽物と、「起業チャレンジ」責任者小川との対談の後編です。事業の立ち上げ時に注力する点や、サムライインキュベートの将来についてお話いただきました。

成功するベンチャーのスタイル

羽物：一つのファンドの総額はどれくらいで、回収期間はどれくらいなんですか。

榊原：だいたい5000万円から6000万円くらいですね。それで10社くらい投資させていただいている感じですね。期間もファンドによるんですけど、期限が7年くらいあっても、僕の基本としてはだいたい3年くらいで何かしら結果を出したいと思っています。

羽物：なるほど。入れて、最初がーっと立ち上げてっていう。

榊原：僕もシリコンバレーの影響を受けているところもあるし、3年くらいでバリュエーションを10億円くらいにして、イグジットするのか、上場するのか、を目標にやる感じですね。

羽物：3年でぐっと上げるって中で、営業はもちろん大事ですけど、こういうところに注力するのだっていうポイントなんてあったりしますか。

榊原：やっぱり、結局、約束を守るって話になりますね（笑）To Doをちゃんとやるっていう。本当にみんなTo Doができないんで。びっくりするくらい（苦笑）

羽物：営業を回るって言ったら営業回るし、製品作るって言ったら製品作るしってことですね。

小川：まずTo Doを書くのも難しいですね。

榊原：そうですね。営業だと受注率10%ってもう決まってると思うんですよね。要は10件行けば1件は決まるんで。月の目標受注額が100万円だとすれば、1000万円提案すれば100万円いくんで、あとは1000万円提案するには何件訪問して、何件メールしてとか、何件電話してっていうプロセスの数値が出るので、その数字を分解して、それを毎日やれば達成できるんで、そこだけだと思うんですよね。

小川：パイプラインが作れますよね。あとは率を見ていけばいいだけですからね。

榊原：そうですね。あとは、日々の数字、例えばメディアでサービスを作っているのであれば、会員の登録率とかですね、予約率とか、細かい分析をして、っていうところの改善を日々やっていくってところですかね。

羽物：約束を決めるときのラインってどうやって作るんですか。

榊原：同じ業種とか、業態を見ます。「どういった会社になりたいの？」って聞いたときに、「サイバーエージェントみたいになりたいです」って言ったら、一人当たりの粗利、月150万円くらい出していますよね。それを出すにはどれくらい伸びなくちゃいけないのっていう、そこですかね。

それが達成できるような根拠を作ってあげるっていうのと、同業他社がどうなのかっていうのと、あとは月別の目標を日別、時間ごとの単位で見ていくとか。

小川

羽物：結構細かいところから見ていってるんですね。

榊原：そうですね。その方が分かりやすいので。

どっちかと言うと、僕が下ろすっていうより自分たちで作られるので、それをどうやったら達成できるかっていうのを教えてあげる感じですかね。

小川：こういう管理ってBtoB系だとやりやすいんですけど、BtoCで難しくないですか。

どうプレスリリースを打つかとか、Facebook広告みたいに反応が分かりやすいものはまだいいですけど。

榊原：そうですね。それもロジックを作るしかなくて、今ならlikeが1つ付くとどれくらいPVが付くかとか。今だと、12PVくらい付くんですけど、とかですね。そういう細かいところを分析していくしかないかなあとか。

あとは他社のSNSを分析したときに、1ユーザー当たりどれくらいPVが出るかとかですね。今のFacebookのオークションアプリを開発しているwhyteboardさんがやられているところで言うと、eBayの成長と比べて事業計画を作ったりだとかですね。何かしらその、他の事例であったりだとか、過去の事例とかで、これしたらどうなるかっていうのを、数字を生み出すのは結構好きかもしれないですね。

例えば、最近はないですけど、どこかのラーメン屋さんに行ったときに、人数を見て、原価想像して、売り上げとか勝手に計算したりするの好きですね。

羽物：なるほど。それってコンサルタント的なロジックというか、習性に近いですね（笑）やりすぎると、一緒にいる家族に嫌われるんですけどね。

榊原：プライベートはロジカルだめですね（笑）

BtoCだと、うちのグループ会社で言うと、where2.0っていうSEOみたいなサービスをgoogleマップでやっていて、最初は件数だけ見ていたのが、今は成果報酬でやっているんで、上位表示率をちゃんと見ようだとかですね、今月は新規受注を止めて、その成果を上げる率を50%から80%に上げるとか。試行錯誤な感じはしますけどね。

羽物：お会いする前に思っていた印象と全然違って驚きがあります。

数字をすごい積み上げる方なんだって。

小川：twitterのつぶやきを見ているからじゃないですか（笑）

榊原：「気合、気合」みたいな（笑）

羽物：そうそう。「吠えろ、気合だ、行くぞ」（笑）

榊原：相手によりますね。エニドア（「起業チャレンジ2009」最優秀賞）だとそんなに細かい数字は好きじゃないと思うんで、アバウトな感じでやりたい方はやらせてあげたりだとか。

小川：エニドアは僕が数字を詰めていますけどね（笑）

榊原：深く入っているところに関しては、理詰めしちゃいますけど、ある程度任せていたり、自分たちでやりたいとおっしゃっている方に関しては、ちょっと放置気味な感じで。

ただ、やばいところはガーっと入る感じですね。

やっぱり見ていると、僕がもう少し細かくやった方が上がるかなと思うこともありますけど、モチベーションの問題もあったりするんで、そこは意識しながらの方がいいと思うんで。

榊原氏

尊敬する人

羽物：将来、サムライグループは、どうなっていきたいなって考えていらっしゃるんですか。

榊原：投資先以外のサムライグループで言うと、パブリックカンパニーになりたいなと思っているので、上場するかどうかは別にして、ヴァージン･グループみたいな会社を創りたいなと思っています。リチャード・ブランソンさん（ヴァージン・グループ創設者）って自由で冒険家じゃないですか。

羽物：ほー。

榊原：将来的に外からお金を集めるかどうかは決めていませんが、社内でいろんな事業を作っていくのが面白いかなと、今はまだ迷っているところはあるんですけどね。

「誰を尊敬しますか」っていう質問には、リチャード・ブランソンさんか、あとは渋沢栄一みたいな。

僕よく知らなかったんですけど、「渋沢栄一さんみたいなことをやろうとしているんですか？」って5人くらいに言われて、調べたら、あーこういう人がいたんだと思ったので、人物で言うと、渋沢栄一みたいな人になりたいなって思って。

羽物：事業をどんどん起こしていくっていうイメージですね。

榊原：そうですね。

僕の夢としては30歳代まではこういうシードとか、アーリーのIT系のスタートアップの仕事をがんがんやらせていただいて、ある程度、収益を得て、その得た収益とか、スタートアップを立ち上げるノウハウを使って、社会貢献に直接つながるようなNGOとかNPOといった事業を40歳以降はやりたいなって思っているんですけどね。

羽物：日本のNGOさんとかNPOさんとかが「事業としてとらえる」視点を持てると強いですよね。

榊原：そうですね。自分たちが収益を上げる形で、社会貢献や支援ができるビジネスがあってもいいかなって思っています。

羽物：渋沢栄一さんが設立に関わったのって300社くらいでしたか。

榊原：500社ですね。その数は超えたいなって思っていて。いまは年に15から20社くらいやっているので、30年あれば超えられますね。

どこまで体力続くか分からないですけど、数は超えたいなって思います。

彼は、病院をつくったりだとか、株式取引所をつくったりだとか、全然規模が違うので、そこまでのインパクトが出せるかどうか分からないんですけど。

彼は財閥を作らずに、その資財を社会貢献につながるような事業に投資されたんで、そういうところもかっこいいなって思ってですね。

小川：株式会社という考え方を移植しているじゃないですか。日本に元々あったものから上手くずらしたと思うんですよね。戦争が終わった後に変わっているので、その前ってどうだったのかなって、気になっています。

榊原：とんでもなく頭いいですよね。全然、比にならない。

羽物：そうなってくると益々、榊原さんの分身が必要になってくるんじゃないですか？

榊原さんが発案したものを、実現して動いてくれる人が。

人材の獲得については、どんな風に考えていらっしゃいますか。

榊原：難しいところがあるんですけどね。というのは、起業家精神がある人は自分で起業したいっていうのがあったりするんで、もちろんそれはそれでいいんですけど、一緒にずっとやり遂げようという方を探すのは正直なかなか難しいですね。自分でというよりは、サムライと一緒にやっていきたいって人を探すのは今後の課題になってきますね。

羽物：一つのテーマにはなっていきますよね。

羽物

シリコンバレーと日本

羽物：僕は日本がシリコンバレーみたいになったらいいなと思っていて、インキュベーター的な人はまだ少ないから、「起業チャレンジ」みたいなコンテストを始めたんですけど、それだけだとつながらないんで、VCさんも必要だし、市場も必要なんですけど。

さらに買ってくれる企業がいないとだめだなとか、大学も関与して人材の供給と研究成果の供給のための交流がないとだめだなと。そこまでの化学反応が起こってくれると、日本はすごくいろんなものが発生してくるような国になるんじゃないかなと思っていて、自分はすごく微力なんで、どうしたらいいんだろうと悩み続けて、「起業チャレンジ」をとりあえず始めたんだけど、まだまだ解決していません。

榊原：僕もここ3年くらいやってきて、世の中が動いてきてくれているんで、そういうのをやり続けて体現していくしかないって思ってます。

いまインキュベーション・センターを作ろうとしていますし、サムライ・ハウスもそうですけど、そういう広告塔を作ることかなと思っていてですね。

100社くらいが入るスペースに、VCさんが定期的に来るような場所ですね。アメリカに強い弁護士さんや税理士さんを入れたりだとか。あとは、アメリカのシリコンバレーのVCたちがそこに定期的に来てくれるような仕組みを作れれば大丈夫かなと思います。

羽物：やっぱり人が集まってくる集積型にした方がいいんでしょうね。

榊原：場所に関してはそうですね。

あとは、M&Aとかあまりないので、そういうのも普通だよっていうのを教えたりしていくしかないですかね。

小川：あと意識の違いで言うと、立ち上げる側の話ですけど、向こうの話を聞くと、0から１の人と、１から100の人と100から1000の人と役割を分担していますよね？

彼らも認識していて、自分は1までの人間だから、1になったら渡して自分はいなくなるっていうのが、日本の場合はないのかなって思うんですが、そこはどうですか。

榊原：サムライ軍団のみんなは、そういう意識ですね。まずはイグジットを狙って。みんないろんな人に教えるのが大好きなんで、基本的にはそういう形にするのが、早いですし。

ひとつは、日本から世界を席巻するようなインターネットのサービスができれば、世界中から一気に注目されるので、シリコンバレーみたいな場所ができるかどうかは、そこじゃないですかね。

羽物：“海外に向けて日本発のインターネットサービスを”って考えたときに、やっぱりシリコンバレーで認められれば、英語圏でバッといくってコースだと思うんですけど、シリコンバレーに拠点を置くっていう考えはあるんですか。

榊原：それもありですね。どっちかですね。世界を席巻するサービスが日本から出ればシリコンバレーに行く必要はないかと思いますし、効率で言うと、シリコンバレーから発信した方が、インフルエンサーがたくさんいるんで、その方が早いと思いますね。

シリコンバレーでどういう風に起業したらいいかというスキームを作りたいなって思っています。ケースバイケースってみなさん言われるんですけど、そのケースバイケースが知りたいんで（笑）、そのパターンを作っちゃおうかなと思っていて。向こうに子会社作るのがいいのか、向こうで最初から作るのがいいのかっていうところを、パートナーシップ組みながら検討している感じですね。

まずはシリコンバレーの人に日本のスタートアップとの接点がいままで全く無かったと思うんで、VCの人も誰も知り合いがいないので、今は開拓、開拓している感じです。

僕がアポ取っている人とか、たぶん誰も日本人に会ったことがない人ばっかりだと思いますね。

羽物：はあ、知り合いがいないんですね。それじゃ知りようがないですね。

小川：CVC（Corporate Venture Capital）の方がまだ、いるんじゃないですかね。

榊原：そうですね。

まずはサンフランシスコとか、シリコンバレーに人脈をたくさん作って、向こうにすぐ繋げられるようにできたらいいかなって感じですね。そこはやりがいがありますね。韓国とか、中国とかも開拓して会いに行くのも楽しいですね。

僕の仕事としては、日本のスタートアップが世界で席巻する実力があるっていうのを知らしめるしかないかなと思っていてですね。いま日本のスタートアップで一番伸びているのってノボットさんなんですけど、この前ノボットさんとシリコンバレーに行ったときに、全然通用したので、ちゃんと実績さえ出せば相手してくれるかなと思います。日本がすごいと思わせて、日本に登記していても投資していいって思わせるしかないかなって思ってですね。

小川：それが今はないですもんね。

アメリカは、デラウェア登記していないとお金受け取れないみたいですね。

羽物：そうなんだ。

小川：向こうのVCは。

榊原：アメリカは（アメリカで）登記していないともうだめですね。

羽物：そうなると、まだ視界に入ってない感じですね。

榊原：視界に入ってないですね。

日本の市場は儲かるから、こっち（米国）で儲かったら、日本というプラットフォームに持っていくというレベルでしかないです。TwitterとかFacebookとかそうですけど。

日本人はアーリーアダプターだから、お金払ってくれるでしょみたいな、そんな感じなんで。

羽物：なんか悔しいですね。そんなんじゃねえぞ！みたいな（笑）

[後記]

－スカイライト コンサルティング 羽物俊樹

海外から戻られたばかりで、Samurai Venture Summitを数日後に控えているという、大変お忙しい最中にお時間いただきまして、ありがとうございました。「今月は人生で一番ハードかもしれません。修行の月です（笑）」とおっしゃっておられました。

榊原さんに対して持っていた印象は、勢い系で走っていくタイプでした。でも、今回あらためてお話しすると、とても緻密に計算されている方で、パイプラインを意識し、理詰めで進めていく方ですね。「市場を間違えず、あとは約束を守ってやりきれば成功する」という言葉が大変印象に残りました。

－スカイライト コンサルティング 小川育男

ここ数年で若者の起業に対する意識と意欲がどんどん高まっているように感じられます。また、一方で、先進国・途上国に関わらず、海外に目を向ける人たちが着実に増えてきています。その時流に乗り、先頭切って突っ走っている、そんな榊原さんの姿はメディアでもよく見かけます。今回の対談では、勢いだけでなく、緻密に計算されたアドバイスがあって、サムライ軍団の信頼を得ている姿が垣間見られたような気がします。志を高く持って、着実に・ストイックに物事を成し遂げていく、サムライかくあるべしという矜持のもと、彼が育てたベンチャーを既存の大企業も無視できなくなる。そんな時期の到来はかなり近いのかもしれません。

韓国のインキュベーション

羽物：今日はよろしくお願いします。

韓国から戻られたばかりだそうですが、韓国のインキュベーションってどういう環境でしたか？ 支援している英治出版さんが韓国に子会社を持っている関係で、私もよく韓国に行っていて。自分の興味のあるところから聞くのはどうかと思うんですが（苦笑）

榊原：インキュベーターを会社でやられている方って、まだ一社しかないんですが、シリコンバレーに近い感じでしたね。

韓国は、3年くらい前までは国が支援していたんですよね。だから、インキュベーターがいらなかった。税制も優遇されていて、場所もタダで借りられたりだとか。

今は、国の支援が無くなってきて、うまくいった事例もあったし、無くなった事例もあって、民間がそろそろやっていかなくちゃいけない。その会社のファウンダーの方たちは元々KOSDAQに会社を上場していたり、アメリカの会社に100億で事業を売却していたり、韓国のPayPalみたい事業をやっていて国内シェアが40%という会社とか。

羽物：もう起業家として成功されている方？

榊原：ええ、バリバリ。イグジットされていて、資産家の方たちが5人くらいでインキュベーターをやっています。その会社が、Y Combinator*や僕のところと違うのは、半年くらいしっかり育てた上で投資するかしないかを決めます。

（注* 米国シリコンバレーのスタートアップに特化しているベンチャーキャピタル。多数の起業家を発掘し、少額の投資を行っている。エッセイストとしても著名な元プログラマー、ポール・グレアム氏らが立ち上げた。）

金額は同じくらいで、日本と違うのは、僕もいま作ろうとしているんですけど、シリコンバレーのインキュベーターと密につながっているっていう形ですね。

小川：韓国の人って起業するときはアメリカに行っちゃいますもんね。

榊原：そうですね。英語も達者なんで。

兵役があるので、イグジットを兵役前にするのか、後にするかが問題なんですが、兵役後に起業している人が多く、日本より2歳ほど年齢が高くて、兵役行くとお金が貯まると思うので、10人くらい集まって起業する形なんですね。人数が多めなスタートアップが多かったですね。

羽物：私の印象としては、2～3年前までは、国が社会起業を応援しましょう、ベンチャーを応援しましょうって、すごく活気があったんですけど、昨年、今年くらいからすごく絞ってきていて、いろんな予算がなくなってきたということを聞いていたので、今のお話に連動しているのかなって思いますね。

榊原：そうですね。日本だとインキュベーターが育てた後に、3000万とか5000万くらいで投資するVCがたくさんいるんですけど、韓国にはそれがいなくてですね。1億以上しか投資できないVCさんしかいないので、その間をしっかり面倒見てあげないといけないんで大変なんですね。細かい話ですけど。

羽物：そうなんですね。

榊原：あとは韓国は人口が4000万人*くらいしかいないので、日本と比べても少ないし、国内での商売ではなく、最初から世界向けの商売を考えちゃうって言ってましたね。

（注*4858万人（2011年5月発表））

小川：そうですね。10人食べさせるのも大変ですよね。

榊原：そんな違いを感じました。韓国も、日本と同じでこれからは、インキュベーターがたくさん出てきそうな気配はしたかな。あとはまあ、英語ができるんで、そこの意識は高いかなって気がしますね。

小川：以前、ベンチャーの立ち上げを支援したとき、アメリカの親会社のCTOが韓国の人で、その人がシリアルアントレプレナー*でいくつかやっていて、日本でやっていても、連れてくるのは外国人だし、エンジニアも外国人でしたね。

（注* いくつものスタートアップを立ち上げ、イグジットで得た資金を再び投資することでベンチャービジネスに継続的に関わっている起業家。）

榊原氏

インキュベーションに力を注ごうと思ったきっかけ～榊原氏の経歴

羽物：榊原さんが、インキュベーションに力を注ごうと決めたきっかけって、いつ頃、どういうものだったんですか。

榊原：そうですね。前職のECナビをゼロから一緒に立ち上げて、8年くらい経ってかなり大きな会社になったんですけど、元々のきっかけは、ネットエイジさんという会社のインキュベーションの一室から始まったので、そういった会社さんがいなかったら、今の僕はいないかなっていうのが1つですね。

2つめは、僕も結構目立ちたがり屋なので、人生が終わるときにどれだけたくさんの人に泣いてもらえるかが勝負かなと思っていてですね。最大公約数的にどう動いたらいいのかなって思ったら、「そうだ、経営者を育てたら、一番たくさんの人に関われるかな」と思って。

経営者を生み出せば、そこから出たサービスをいろんな人が使ったりだとか、雇用ができたりだとか、株主さんだとか。例えば、Googleみたいなのを作っちゃえば、世界中の人と関われるってことなんで、そういう最大公約数的に世界中の人と関われるのはどういう仕事かなって思ったのが、インキュベーションの仕事だったんです。

3つめとしてはやっぱり、昔、僕らの祖先の方たちが作ってくれた、今の日本を支えるような世界に通じるメーカーさんである、Hondaさんとか、SONYさんとか、松下さんとか、僕らが作れてないんで、それを作らないといけない、インターネットで。って思ったことです。

羽物：そうですね。

実際、経営者として自分でひっぱっていくのと、インキュベーターとして、いろいろな会社を支援するのは、ポジション的には違う、一つの川を渡る感じが僕はするんですけど、意識して変えていることってありますか。

榊原：うーん、そんなに・・・そうですね、前と比べて変わったのは、世の中が変わるアイデアは自分の中でメモしているというか、そこですかね。

ECナビの場合は一つの事業で、新しい開拓がなかったりしたので。今の場合だと、毎月、1～2個くらいは新しいことをやっています。とりあえず未開拓の地を開拓するのが大好きなので、そこがありますかね。ECナビは大きくなっていたので。もちろん、最初のころは違いましたけど。

小川：今だと、自分が気になったところと、それをやろう、または、やってくれる人と創業するというスタンスになるんですか？

榊原：そうですね。とりあえず、あそこ（壁）に書いてあるように「できるできないでなく、やるかやらないかで世界を変える」（*サムライ・インキュベートのミッション）を、昔よりも実践できているかなと。いろんな人に伝えて、体現できているかなというところがありますね。

起業家に向く人、向かない人

羽物：これまでたくさんの起業家の方とお会いされていると思うんですけど、こういうタイプの人がすごく起業家として向いているとか、あるいは榊原さんが好きなタイプっていうのはどういう方ですか。

榊原：一言で言うと「約束を守る人」ですね。期限もそうだし、予算もそうだし、レスポンスもそうだし、そこだけな気がしますけどね。それができない会社さんだとか、コミット力のない会社さんはあまり上手くいっていない気がしますけどね。ずるずるとスケジュールが遅れているとか。そこだけだと思いますね。

羽物：ということは、会社を始めるか始めないかくらいの若い人に、実際にお金を入れましょうってなる前にいろいろコンタクトがあると思うんですけど、そんなときにも、ちゃんと返事返すとか、ちゃんと守るかなというところが重要になっているんですね。

榊原：あとは、成長市場かどうかってことですね。それで約束を守れば、絶対成功しますね。

ノボットさん（株式会社ノボット）もそうなんですけど、小林さんは何でもコミットする形で、さらに前のめりで新しいことをやるんです。市場をスマートフォンに設定し、サービスを検討しました。やることをちゃんとやる人なんで、彼だったら、成長市場のものであれば、何でもデカくできると思います。

羽物：なるほど。市場を間違えずに、約束を守ってやりきっていけば成功すると。

榊原：そうなんですよ。大きな約束も、小さな約束も問わず守れる人が成功しますね、絶対。

羽物：重たい言葉ですね。

榊原：そうですね（笑）予算もそうじゃないですか。PLも作って、それって見せるだけじゃなくて、小林さん絶対達成しますからね。

羽物：すばらしいですね。

榊原：それが約束だと思うんで。それを意地でも守ろうとできるかどうかっていうところかなと思います。

羽物

インキュベーションをしている意味

羽物：スタートアップにお金を入れて支援して本当に儲かるの？っていうことをみなさん思っているんじゃないかなって思うんですけど、榊原さんはそれに対しては、どう答えられますか。

榊原：結論から言うと基本的には儲からないですね。儲かったとしても宝くじみたいな感じなんで。宝くじよりは確率高いかなって思ってるんですけど。

僕としてはどっちかと言うと、「榊原さんってソーシャル・アントレプレナーって感じですね」って言われるんですけど、まさにそうかなと思っていて。僕の場合はインキュベーションの会社は儲からないのが分かっていたので、グループ会社でwhere2.0って会社を作ったんです。

社内で収益を上げる構造を作った上でインキュベーションをやろう。そう思ってた形が、やっとできてきたんで。そういう意味で、インキュベーションは儲からないかもしれないですけど、社会貢献的には一つでも大きなサービスが生み出せればとか、起業して社会に新しいものを提供しようというアントレプレナー精神が必要だと思うので、そういうのが生み出せれば、僕はやった甲斐があるかなと思っています。

もちろん、僕もボランティアでやっているわけではないし、僕みたいなインキュベーターが増えてこないと、そういう新しい事業が生まれて来ないと思うので、インキュベーターとして成功する方程式を作っていきたいなと思ってはいます。

今、投資させてもらっている会社さんで、すごい伸びている会社さんもあるので、逆に僕がインキュベーションの部分で成功すれば、みなさんも儲かるんだという意識が付いて、やってくれると思うんで、それも結果をちゃんと出していきたいなとは思います。

羽物：そうですね。アメリカでも、一度成功された方がね、自分たちが受けた恩を返そうという意識がすごく強いですよね。

榊原：僕のインキュベーションさせてもらっているノボットさんの小林さんもそうだし、エニドアの山田さんもそうだし、（彼らに）「将来、インキュベーターになってください」という話をしています。どんなに成功しても、失敗したとしても。未来には必ず通じると思っています。

羽物：スカイライトも「起業チャレンジ」を4年やってきて、今度5回目なんですけど、まあ、売り上げがない（苦笑）。それはうちがコンサルティングをやっていて、で、その利益の中から将来に向けてやっているんですね。

数年だけじゃ何にもならないんだと思うんで「意地でも10年続けてやろう」っていう感じですね。10年やってみると、何か面白いのがぽこぽこっと出てくるかなと、長い目で見てるんですけどね。

榊原：それと同じかなと思いますね。

第２回（後編）では、日本のこれからのインキュベーションについて話していただきます。

最終回は、本書のケース・スタディのパートを取り上げ、特に注目していただきたい事例をご紹介したいと思う。インドの絨毯メーカーで最新事例として取り上げられているジャイプール・ラグズ、圧倒的なスケールメリットでサービスの常識を覆したアラビンド・アイ・ケア・システム、貧困層の起業家を支援することによってBOPにイノベーションをもたらしたE+Co（イー・アンド･コー）である。それぞれのケース・スタディは、プラハラード教授のビジョンに共感した学生たちが全世界から集めたものだ。

ジャイプール・ラグズ

プラハラード教授は、BOPビジネスには「ビジネスそのもののイノベーションが必要不可欠だ」と説いている。これを見事に実現しているのが、最新事例として紹介されているジャイプール・ラグズである。起業家精神あふれるナンド・キショル（N・K）・チョードリーによって1986年に設立された同社は、2008年には売上高が2,110万ドルを誇る、インド最大の手織り絨毯の製造・輸出業者に育った。

同社の強みは、高度に分散されたサプライチェーンを構築し、運営していることにある。同社が直接雇用するフルタイムの従業員は300名ほどだが、間接雇用の契約業者は4万人に上る（P251）。材料となる羊毛の調達、紡糸、染色、織りといった生産工程は細分化され、そのほとんどが出来高払いの契約業者に外注される。同社はデザインと品質管理、主要な市場である米国への輸出と販売を行うと同時に、全てのプロセスを管理している。

創業者のチョードリー氏は、自身で絨毯を手織りしていた経験があるため、技術をよく理解している。同社は高い品質で絨毯を生産するために、工程を細分化し、それぞれの作業を標準化した。最高で30段階にもおよぶ各工程には品質管理のプロセスが組み込まれているため、最終製品の不良品の割合は0.5%と非常に少ない。さらに、同社は積極的なIT投資を行うことによって、さらに効率化を推進しようとしている。

特筆すべきなのは、同社がBOP層の職人を育成し、織り機を購入するのに必要な融資を行うことによって、起業家としての独り立ちを支援していることである。同社は、職人に対して、村で得られる他の仕事よりも高い賃金を支払い、NGOと協力して医療や教育のサービスも提供している（P253）。こうした社会的価値の高い取組みによって、同社は職人たちと強いきずなで結ばれ、製品の品質を維持することができるのである。

アラビンド・アイ・ケア・システム

BOPの圧倒的な数の顧客数は、先進国における製品やサービスの常識を覆してしまうことがある。そのよい例が、アラビンド・アイ・ケア・システムである。「ドクター・V」と敬愛されるG・ベンカタスワミー医師は、白内障など眼科手術によって本来回避できるはずの失明を一掃するという使命のもと、1976年に診療所を開設した。現在、この診療所は5つの病院、医療用具や眼科用機器の製造部門、研修施設、研究施設などに発展し、2007～2008会計年度には239万6100人もの外来患者を検査し、28万5745例の手術を行った（P459）。

ドクター・Vは、アラビンドの眼科医療のサービスをハンバーガーチェーンのマクドナルドのようにしたいと考えたという。多くの患者を効率よく検査し、集中的に治療するために、プロセスを徹底して細分化・標準化し、訓練プログラムを充実させて質を高めたのである。たとえば、医師の能力を最大限に引き出すため、アラビンドでは患者の視力検査やカウンセリングなどは医療補助スタッフに任せている。このため、1人の医師が1年間に手がける手術の数は、通常他の病院では400例ほどのところ、アラビンドでは2600例と突出している（P438）。

驚くべきことに、アラビンドは患者の大多数を無料で治療しているが、財務的には自立している。厳しい財務管理のおかげで、お金のある患者から徴収する診療費だけで運営費をまかなうことができているのだ。さらに、90年代から手術に使用する眼内レンズを内製することによって、費用を劇的に下げることに成功した。オーロラブと呼ばれるグループのレンズ製造施設は、2003年現在、年間約70万枚のレンズを製造し、そのうちの33%が輸出され、世界中の眼科病院に提供されている。こうして、オーロラブは世界中の眼内レンズを引き下げることに貢献したのである。

E+Co（イー・アンド・コー）

BOP層の人々の起業家精神を育むことは、プラハラード教授が繰り返し強調していることであるが、E+Coが中米のニカラグアで行っている投資プロジェクトは注目に値する。1994年に米国で設立されたE+Coは、途上国のエネルギー会社に対して投融資を行う非営利団体である。もともとは、農村部のエネルギー貧困地域に対して官民パートナーシップによる解決策を提供しようとしていた。しかし、従来の送電網の拡張に重点を置くやり方では持続可能性がないという結論に至った。そこで、先進国のプライベート・エクイティ市場から資金を調達し、風力、水力、太陽光発電といった再生可能エネルギーに取り組む地元の起業家を発掘し、育成することにした。

E+Coが支援して設立されたテクノソルは、人口の45%が電気を利用できずにいるニカラグアで、手頃な再生可能エネルギーを提供している。そのビジネスモデルはきわめてシンプルで、再生可能エネルギーのシステムを現金決済で販売するというものである。いちばん安い14ワットのソーラー発電システムは10ワットの照明が2個ついて、350ドルである。そのほかにも冷蔵、用水ポンプなどさまざまなラインナップがある（P603）。貧困層の人々は、通常家畜を売却してシステムを購入するが、照明や用水ポンプが導入されることで、灯油代や水汲みの人件費が節約されるので、出費を節約することができる。

興味深いのは、「開発途上と見られる地域にさえ、高額を支払おうという顧客が大勢いることが多い」（P600）という指摘だ。つまり、問題はBOPに需要がないことではなく、供給に必要な在庫を調達するための資金、つまり販売店の信用枠が不足していることだった。E+Coが投資する以前のテクノソルは、事業拡大に必要な融資を受けられずにいたのである（P604）。しかし、2年間で総額10万ドルの融資が実行されると、大量の在庫補充を一括して行い、販売店は与信枠を拡張して販売量を増やすことができた。こうして、同社は1995年の創業以来、10年間で10万世帯以上にサービスを提供するに至った。

E+Coは、同様のアプローチでカンボジア、ガーナ、タンザニア、ホンジュラス、ボリビアなどの事業会社に資金を投下している。さらに、投資先企業の二酸化炭素オフセットを一括して貨幣化する営利団体であるE+カーボンを創設し、ゴールドマンサックスとのあいだに二酸化炭素排出権販売契約を結んだ。この取引からの収益はE+Coの投資リスクを軽減するのに役立っている。

おわりに

本書に掲載されているBOPビジネスの事例は、それぞれがユニークで意義深く、価値のある取組みである。大切なのはBOPの消費者や起業家が、先進国の企業や非営利組織、政府機関と信頼関係を結び、価値を「共創」することにある。

最後に、パート3「CEOからの手紙　各界のリーダーはBOPをどう見ているか」から、フィリップス・エレクトロニクスの社長兼CEO、ジェラルド・クライスターリーのメッセージを引用して、この連載を締めくくりたい。

「長い目で見れば、持続可能なビジネスを創造して持続可能な世界を築かなければ、ビジネスはおろか世界も存続できなくなる、ということに企業は気づくべきだと私は確信しています。企業社会は持続可能性を、見栄えをよくするためのおまけではなく、ビジネスに欠かせない必須の要素ととらえなければなりません。私たちにとっては倫理上のチャレンジです。しかし、企業に常識的な考え方を乗り越えることを迫る刺激に満ちたビジネスチャンスでもあるのです。」

はじめに

ファシリテーション。随分と耳にする機会が増えました。

ビジネスシーンにおいては、会議をうまく進める方法という文脈の中でよく語られます。議論の内容をホワイトボードに書き出し、的外れな議論を回避する。黙っている人に発言を促して、議論を活性化させる。これまでの論点を整理して参加者に提示し、建設的な議論を促す。

ファシリテーションには「促進する」という意味合いがあります。“会議そのもの、もしくは会議の参加者を促進し、より建設的・創造的な場にする”と解釈してもよいでしょう。しかしそれは、ファシリテーションの一部にすぎません。

世の中の仕事は、急速に複雑化しています。未来予測が難しくなり、不測の事態を俊敏に乗り切る必要があります。過去のやり方が通用せず、新たな方法を創造する必要があります。それら複雑化した仕事は、一人の力では進められなくなっています。多様な人材が集い、それぞれの知恵や実行力を結集して推進していく時代です。

「三人寄らば文殊の知恵」と言います。知恵を融合させ、実行力をいかんなく発揮させる。ファシリテーションはここにこそ活用の場があり、今の時代の必須スキルであるとも考えるのです。

今回はファシリテーションへの第一歩として読んで欲しい本を3冊紹介します。会議をうまく進める方法のみならず、多様な人材の知恵・実行力を引き出す方法としても読んでみてください。

「板書の極意」

ファシリテーションを実践してみるのであれば、まず「書くこと」からです。交わされているそのままの言葉を参加者が見える場所に書くだけで十分。うまく纏める必要はありません。

最初にご紹介する本は「板書の極意」です。板書＝書くこと について、著者の八木健夫氏は、「板書をすることで、その場にいる人の力を引き出し、ぐいぐいと打ち合わせを前に進める」と自身の体験から述べています。

「板書の極意―ファシリテーション・グラフィックで楽しくなる会議。」 【著者】八木　健夫 【出版社】 アメニモ (2008/09) 【価格】1,600円＋税 Amazon 楽天

本書の一貫したメッセージは「話し合いを素直にそのまま書くこと」。纏めたり、綺麗に書いたりすると、発言者の発言の一部が削られます。著者は、この削られた箇所にこそ、新たな話の軸のタネや、より深まるポイントがあると言います。削らずにそのまま書くことで、それらタネやポイントを参加者が共有し、新たな知恵に繋がるのだと思います。

「書くこと」に抵抗感を持つ方もよく見かけます。字の巧拙、漢字力の乏しさなどを気にされているようです。それぞれ、字を大きめに書く、カタカナを利用する、などとすれば、あまり気にならなくなります。

是非、ホワイトボードマーカーを手に取り、「そのまま書いて」みてください。

※「板書の極意」は入手困難になっています。代わりに「ファシリテーション・グラフィック」もお薦めです。

「ザ・ファシリテーター」

企業の活動に対して、ファシリテーションがどのように貢献するのかをイメージすることも、「ファシリテーションを知る」第一歩としては必要です。

次にご紹介する「ザ・ファシリテーター」は、そんなイメージができるストーリー仕立ての本です。とある製造メーカーを舞台に、主人公が研究開発センターの改革を進めていくにあたってファシリテーションを活用するさまが描かれています。

「ザ・ファシリテーター」 【著者】森 時彦 【出版社】 ダイヤモンド社 (2004/11/12) 【価格】1,600円＋税 Amazon 楽天

数年前、筆者の森時彦氏とお会いした際、

「いわゆるノウハウ本は、それだけで分かった気になり、なかなか実践で活用されない。実践したくなるような本をずっと書きたいと思っていた。」

と伺いました。

おおよそビジネスマンであれば思い当たるようなシチュエーションが随所に盛り込まれています。急な部門長の交代、プロジェクトの抵抗勢力、部門間の確執。自分の該当するシーンを一つ一つ思い浮かべながら読み進めると、ファシリテーションが貢献するイメージもつきやすいはずです。

社内の様々なメンバーの知恵を出し合いつつ、それぞれが主体的に行動し始める様子も捉えて頂ければと思います。

「ファシリテーション入門」

ファシリテーションとは、一体どんなスキルから構成されているのか？ そういった全体感から入りたい方もいらっしゃるでしょう。

最後にご紹介するのは「ファシリテーション入門」です。ファシリテーションを駆使する役割を“ファシリテーター”と呼びます。本書は、このファシリテーターが持つスキルの観点で書かれていますので、自分が何を身につければよいのかを網羅的に理解しやすいです。“ファシリテーター”という明確な役割を持つケースはまだまだ少ないでしょうが、明確な役割が無くとも、十分にスキルを発揮できるのは間違いありません。

ファシリテーション入門 【著者】堀　公俊 【出版社】 日本経済新聞社 (2004/07) 【価格】830円＋税 Amazon 楽天

本書では、「場のデザインのスキル」「対人関係のスキル」「構造化のスキル」「合意形成のスキル」という４つスキルを定義しています。一人で仕事を進めることがほとんど無くなった今のビジネスにおいては、人が集い(場のデザイン)、意見を交わしつつ整理し(対人関係、構造化)、合意して次へ進める(合意形成)、というサイクルが基本ですので、4つのスキルは、様々なシチュエーションで利用できることと思います。

最後に

以上、ファシリテーションへの第一歩として読んで欲しい本を3冊紹介しました。

多様な国の人々、つまり異なる文化背景・価値観を持つ人同士が集うグローバルなシーンでも、ファシリテーションは注目されています。これを機に、興味を持って頂ければ幸いです。